Weitblick im Vertrieb sichert die Projektakquisition

Vertriebsingenieur zum Vertriebsleiter: „Wir bekommen den Auftrag – it´s a done deal!“ Vier Wochen später die Antwort auf die Rückfrage des Vertriebsleiters: „Jemand hat den Stecker gezogen - sombody pulled the plug!“

Dieser Dialog ist das Ergebnis strategischer Fehler bei der Akquisition von Projekten. In diesem Artikel geht es um Einflussphasen, vor einer finalen Vergabe eines Projektes. Werden diese nicht beachtet, ist der Lieferant oft zu spät involviert. Im Extremfall scheitert ein Projekt, ohne dass man es merkt ...

Embryonale Projektphase

Unsere These lautet, dass Projekte von Mitarbeitern initiiert werden, die für einen Bereich eine grundsätzliche, strategische Verantwortung tragen. Diese Manager werden an der Performance deren Verantwortungsbereiche gemessen. Daraus folgt ein Druck der stetigen Anpassung, aus dem sich eine Zielsetzung für eine angestrebte Performance-steigerung ergibt. Ein entsprechendes Projekt soll vom Status quo zur Realisierung einer Vision führen. Die blaue Kurve steht für den Einfluss des Verantwortlichen, die erste Phase endet zum Zeitpunkt t1.

Transfer strategisch - operativ

Der strategische Initiator (und sein Team) übergibt bei komplexeren Projekten Aufgabenpakete an operative Einheiten, die aus verschiedensten Fachabteilungen bestehen: Entwicklung, Qualitäts-management, Einkauf, IT-Abteilung, Controlling, Projektmanagement etc. Diese Übergabe markiert t1 in der Graphik.

diagrammOperative Phase

Der Bereich zwischen t1 und t2 markiert die Aktivitäten der operativen Einheiten und zeigt, dass der Einfluss der strategischen Initiative (blaue Kurve) abnimmt. Während dieser Phase ist die Interaktion mit Lieferanten, die für das Projekt geeignet sind, hoch (der Einkauf erhält Angebote, die Technik verifiziert Lösungsmöglichkeiten mit Vertrieb & Applikation der Lieferanten etc.). Der Zeitpunkt t2 markiert die Optimierung der Projektspezifikation. Die Fähigkeit meist dreier Lieferanten ist nun vergleichbar und es geht in die letzten Verhandlungsrunden. Durch die nun geschaffene Vergleichbarkeit, steht in dieser Phase der Preis im Vordergrund. Dabei entwickelt sich zunehmend der Trend, dass der Einkauf das Projekt autonom verhandelt.

Entscheidung und Vergabe

Ab dem Zeitpunkt t2 nimmt der Einfluss des strategischen Initiators wieder zu. Hier entsteht oft die Illusion seitens der Lieferanten, ein Gremium hätte nun das letzte Wort. Die Erfahrung zeigt, dass aus einem Team heraus Vorschläge für eine Entscheidung präsentiert werden. Das „letzte Wort“ hat meist der, der für die strategische Initiative die Verantwortung trägt.

Fazit

Die Erwartungen und Ziele des strategischen Initiators unterscheiden sich von den Erwartungen der Mitarbeiter auf der operativen Ebene. Die strategischen Ziele / Erwartungen sind oft für die Lieferanten unbekannt, da sich die „Sichtbarkeit“ auf den Bereich t1 – t2 begrenzt. Daraus folgt: „Kennst du die Erwartungen des strategischen Initiators nicht, verlierst du gegenüber dem, der sie kennt.“ Ohne Kenntnis der strategischen Ziele, ist eine rechtzeitige Einflussnahme auf die Erstellung von Spezifikationen kaum noch möglich und dann geht es schnell in Preisrunden oder E-Biddings. Die Devise des Einkaufs: „alle Türen zur Technik zu!“ Was tun? Wie bei Diffusionsstrategien muss auch bei der Projektakquisition die psychographische Verteilung in größeren Unternehmen, die Hinweise über das „Buying Center“ gibt, berücksichtigt werden. Hier sind Networking und professionelles Beziehungsmanagement, die entsprechenden Werkzeuge. Denn es gilt nach wir vor: Wer die besseren Beziehungen hat, gewinnt!

Das genannte Thema ist Bestandteil in folgendem Training

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